Доверие против страха: западная модель управления vs российская

Коронавирус перевел жизнь в онлайн и одновременно стер границы в деловом мире. Человек может работать, не выходя из дома, и может стать сотрудником компании из любой страны прямо сейчас, если захочет. Точно также и бизнес может строить работу с партнерами в любой части света. И здесь возникает интересный с управленческой точки зрения конфликт – столкновение разных систем управления, условно «российской» и «западной». Удивительная история, над которой мне интересно поразмышлять.

Первый опыт столкновения этих двух систем  в моей жизни произошел сразу после учебы в университете. Когда мы с братом-близнецом Кириллом заканчивали МГИМО, Французская торгово-промышленная палата объявила конкурс: пять лучших студентов, которые пройдут тест, поедут на стажировку во Францию. Когда я узнал про этот конкурс, у меня возникло ощущение, что мы попали в сборную России по футболу на чемпионате мира. У других соискателей не было ни единого шанса – мы были уверены, что два места из пяти будут наши. Так и вышло. Получили дипломы, уехали на стажировку во Францию, и после нее нам сделали предложения о работе еще на год. Это была просто другая планета – люди, подход, совсем иная среда. Российский бухгалтерский учет и французский эккаунтинг отличались друг от друга не только формально, но и по духу, по подходу к оценке бизнеса, подсчету показателей. Это был, конечно, бесценный опыт. Сейчас понимаю, что нам круто повезло – мы увидели, как может быть, как можно выстраивать работу, сколько от нее можно получать удовольствия. Но тогда еще окончательно сформулировать разницу между Россий и “западным миром” не получалось – я понимал, что есть какая-то магия на кончиках пальцев, которая заставляет реальность крутиться по-другому, но в чем именно эта магия, на тот момент осознать не мог.

Несколько лет после возвращения в Россию я работал в подразделении французского нефтяного холдинга. В какой-то момент стало понятно, что компания сворачивает бизнес,  и пора уходить. Нужно было думать, чем заниматься дальше. Новый путь нашелся сам – мне сразу поступило несколько предложений о работе от самых топовых международных аудиторских компаний. Сфера мне показалась интересной, нужный опыт был, и я решил попробовать. Я выбрал не просто одну из лучших компаний, а ту, чья философия была мне ближе всего,  и прошел все этапы собеседования. Меня вместе с другими новичками отправили в такой своеобразный тренировочный лагерь для новобранцев на обучение. Двести человек из разных стран в течение месяца учились вместе, чтобы потом уехать работать в подразделения компании по всему миру. Тогда я снова столкнулся с иной культурой ведения дел, и подумал: "Слушайте, это же круто!" Людей не просто берут на работу после нескольких собеседований – их погружают в повседневную жизнь компании, ее ритм, учат чувствовать этот ритм, быть ему созвучными. Это дает чувство сопричастности, как следствие лояльность и мотивация зашкаливают. Причем все это совершенно искренне – тебе интересно, классно, и ты готов сворачивать горы. Я проработал в этой аудиторской компании пять лет лет, и до сих пор вспоминаю их как один из самых интересный периодов своей жизни. Тот опыт, который я получил там как управленец, очень здорово ложится на мой собственный бизнес сейчас.

А дальше меня ждал ушат холодной воды. Он буквально опрокинулся мне на голову, когда я перешел в российскую компанию. Первый вопрос, который у меня возник, - ребята, что происходит? Это был настоящий слом тех устоев, которые сформировались в иностранной компании. Я увидел, что в большинстве российских компаний существует четкая иерархия: есть начальник, есть подчиненный, общение между ними только по вертикали и, как правило, в приказном порядке. Обсуждать, делиться мнениями не принято. Нужно просто исполнять. Эту ментальность я называю «маленький человек» - видимо, это наследие нашего исторического прошлого, когда есть строгий регламент отношений: я – выше, ты – ниже, и я буду тебе диктовать твой образ мыслей, не оглядываясь на тебя как на человека. Потому что

Западная модель работы основана на том, что у тебя начальника нет – есть лидер. У вас с ним могут быть разные роли и  жизненные интересы, но ты не чувствуешь, что он живет где-то на другой планете, что это недоступная сакральная фигура. Ты с ним можешь общаться, находишься на одной волне, у вас похожие ценности. И вот тут появляется вовлеченность, мотивация – ты не исполняешь приказания,а живешь и работаешь, и хочешь делать лучше, чем было. Возможно, это звучит как заезженные тезисы из лекций популярных инфобизнесменов, но суть осталась – когда человек искренне заинтересован в том, что он делает, результат получается в миллион раз лучше, чем в системе управления «я начальник – ты дурак». По моему опыту, люди в таких командах больше доверяют друг другу, они не предают, не подставляют, всегда есть место конструктиву, сотворчеству. 

Именно после работы в нашей отечественной компании я смог сформулировать разницу двух моделей управления. Общение win-win, на равных – или подчинение приказам. И сейчас, когда коронакризис начисто стер границы в бизнесе, российская модель лоб в лоб сталкивается с западной в контексте современной реальности. Мы все ушли в сеть, почти весь бизнес перешел в онлайн. Мы можем приглашать на работу специалистов со всего мира, а сотрудники – выбирать работодателя из любой страны. Мы не просто можем, нам